Le aziende in crescita affrontano sfide costanti. Oscillano tra la necessità di nuovi investimenti e l’efficientamento della struttura per contenere i costi. Come accade per l’ambito produttivo, l’applicazione dei principi Lean nella gestione dei processi d’ufficio, altrimenti detta Lean Office, può migliorare l’efficienza operativa e consentire la flessibilità necessaria per rispondere con prontezza alle sfide legate alla crescita, attenuando i rischi e riducendo i costi. È questo il caso di un’azienda leader nel settore ceramico impegnata in un percorso di espansione del proprio business.
Con l’obiettivo di aggredire un nuovo target di mercato, molto esigente e particolarmente attento alla qualità dei prodotti, l’azienda ha acquistato una nuova linea di rettifica, più moderna e tecnologicamente avanzata. Tuttavia, si è ritrovata ad affrontare nuove incognite, che andavano a sommarsi alle difficoltà esistenti nella gestione dei carichi di lavoro e all’assenza di ‘’back-up’’ delle competenze nella funzione della pianificazione della produzione:
- timore di un incremento eccessivo dei carichi di lavoro per il pianificatore della rettifica;
- aumento conseguente dello stress dello stesso pianificatore, con timore di malcontento e rischio di abbandono dell’azienda;
- necessità percepita conseguente, alla luce dei due punti precedenti, di allocare ulteriori risorse, assumendo una figura aggiuntiva nell’ufficio pianificazione per meglio gestire l’aumento di lavoro e creare un back-up di competenze.
In questo contesto, incrementare la capacità produttiva e garantire standard qualitativi ancora più elevati a parità di risorse nell’ufficio pianificazione non era semplice. Ma con un approccio basato sui principi del Lean Office siamo riusciti a evitare all’azienda il ricorso a nuove assunzioni, abbiamo migliorato significativamente l’efficienza del reparto e creato le condizioni per una crescita sostenibile e duratura.
Analisi del processo di pianificazione: verso l’efficienza
L’efficacia di un reparto produttivo non può prescindere da una pianificazione rigorosa e ben organizzata, capace di coordinare le molteplici attività e risorse in gioco. In questo caso specifico, rivedere e ottimizzare il processo di pianificazione secondo i principi del Lean Office era un nodo cruciale per introdurre con successo la nuova linea di produzione senza creare scompigli.
Dunque, per affrontare le sfide che potenzialmente potevano emergere in seguito all’acquisto della nuova linea di rettifica, abbiamo effettuato una mappatura dettagliata dell’intero processo di gestione dell’ordine, poiché coinvolge vari reparti chiave:
- Vendite e Customer Service, che nel dare la prima data di conferma al cliente, rappresentano il primo filtro per gestire al meglio la capacità degli impianti.
- Acquisti, perché i materiali necessari devono arrivare in tempo per la produzione, ma non devono permanere troppo tempo in magazzino, per evitare di gravare sul bilancio.
- Pianificazione, considerato che deve muoversi tra molteplici fattori, ovvero: attenersi alla data di consegna prevista, monitorare l’effettivo arrivo di eventuali materiali speciali, gestire lo spazio a magazzino destinato allo stoccaggio del prodotto finito, coordinarsi con i pianificatori delle altre fasi produttive e stabilizzare il più possibile le attività della produzione.
Poi, passo dopo passo, abbiamo seguito le attività del pianificatore della rettifica, raccogliendo una mole di dati che avesse senso statistico per trarre conclusioni oggettive e robuste. L’obiettivo primario era quello di evidenziare quali fossero effettivamente le attività eseguite ogni giorno, e in che percentuale queste fossero a valore (V.A.) e non a valore (No V.A.). Ecco quali sono gli ambiti operazionali rilevati e le percentuali di tempo emerse:
| Ambito delle attività | No V.A. | V.A. |
| Schedulazione della produzione | 62% | 38% |
| Bolle di spedizione / Pianificazione spedizioni | 41% | 59% |
| Pianificazione del personale | 31% | 69% |
| Riunioni con fornitore interno | 14% | 86% |
| Riunioni di reparto | 62% | 38% |
| Totale | 49% | 51% |
L’analisi dei dati raccolti ha rivelato che, nonostante l’impegno del pianificatore, una porzione significativa delle sue attività non era a valore aggiunto.Ovvero, non erano definibili come “ben fatte al primo colpo” e necessitavano di essere riprese nel futuro. Dunque, mediamente, in una giornata lavorativa standard di 7,5 ore, il pianificatore della rettifica impiegava il 49% del proprio tempo in attività definibili come spreco.
Questa analisi ha fornito una base solida per comprendere le sfide specifiche affrontate dal reparto di pianificazione e ha tracciato la strada verso interventi mirati che potessero aumentare l’efficienza complessiva, riducendo gli sprechi e ottimizzando l’uso delle risorse.
Identificazione degli sprechi
Uno degli obiettivi principali dell’analisi Lean è l’individuazione e l’eliminazione degli sprechi all’interno dei processi, al fine di ottimizzare l’efficienza operativa e liberare risorse preziose, tra cui il tempo degli impiegati. In questo caso studio, l’attività di mappatura e l’analisi del processo di pianificazione hanno permesso di portare alla luce una serie di sprechi significativi che compromettevano l’efficacia e l’efficienza del pianificatore della rettifica.
| Spreco individuato | Ore medie giornaliere | Percentuale sul totale NVA |
| Schedulazione fatta/da fare più volte | 1,61 | 44,0% |
| Gestione sbagliata delle informazioni | 0,78 | 21,3% |
| Telefonate | 0,60 | 16,4% |
| Viaggio a piedi | 0,37 | 10,0% |
| Stampa fogli e lettura codici a barre | 0,15 | 4,1% |
| Ristampa documenti | 0,08 | 2,3% |
| 0,07 | 1,8% | |
| Grand Total | 3,66 | 100,0% |
Le problematiche più grosse legate alla generazione di attività non a valore aggiunto nella pianificazione della rettifica erano dovute a una schedulazione da rivedere e rifare più volte. Questo aspetto critico era già emerso nella fase preliminare di mappatura del processo di gestione dell’ordine, poiché legato alle molteplici perturbazioni esterne correlate alla pianificazione stessa.
Ma non era l’unica fonte di sprechi. Anche la gestione poco fluida o errata delle informazioni e le operazioni di spostamento fisico all’interno dell’azienda sono risultate essere elementi di inefficienza dalle attività principali, e quindi sprechi o attività non a valore.
L’identificazione precisa degli sprechi ha permesso lo sviluppo di interventi mirati di miglioramento che, come vedremo, hanno consentito di creare le condizioni necessarie a una gestione più snella e produttiva.
Leve di miglioramento applicate secondo i principi del Lean Office
Identificati gli sprechi e comprese le dinamiche che generavano inefficienze, abbiamo potuto concentrarci sull’implementazione di interventi mirati a migliorare il processo di pianificazione del reparto di rettifica. Le soluzioni adottate si sono dimostrate non solo efficaci, ma anche sostenibili, senza richiedere investimenti aggiuntivi, bensì attraverso un’attenta revisione dei processi esistenti.
Di seguito, riportiamo le leve di miglioramento individuate dall’analisi dati, in cui si nota che la stragrande maggioranza degli sprechi sono dovuti a carenze di processo e non a carenze tecnologiche. Il potenziale legato al miglioramento dei processi per il recupero dell’inefficienza è addirittura superiore al 65%:
| Tipo di miglioramento necessario | Ore medie giornaliere | Percentuale relativa |
| Di processo | 2,41 | 66% |
| Tecnologico | 1,03 | 28% |
| Altro | 0,22 | 6% |
| Totale | 3,66 | 100% |
La chiave del successo di questo progetto risiede in una serie di miglioramenti di processo, ideati per ridurre drasticamente il tempo sprecato in attività non a valore aggiunto. Una delle principali leve di miglioramento è stata la razionalizzazione della schedulazione, che ha ridotto notevolmente la necessità di ripetere operazioni già svolte. Grazie a una gestione più efficiente e a una migliore coordinazione delle informazioni tra i vari reparti, è stato possibile stabilizzare il flusso di lavoro, minimizzando le interruzioni e le revisioni che rappresentavano un ostacolo significativo all’efficienza.
Queste modifiche sono state accompagnate da un affinamento delle regole del processo di gestione dell’ordine. In particolare, l’azienda ha introdotto procedure standardizzate e più chiare per la gestione delle eccezioni e delle perturbazioni esterne, riducendo così l’incidenza degli errori e delle informazioni errate, che richiedevano successivi interventi correttivi. Questo approccio ha permesso di aumentare la coerenza e l’affidabilità della pianificazione, garantendo una maggiore prevedibilità e controllo delle attività produttive.
Risultati ottenuti con un approccio efficace delle strategie di Lean Office
L’implementazione delle leve di miglioramento individuate ha portato a risultati tangibili e significativi. Uno dei più importanti è stato il recupero di circa il 30% dell’efficienza del pianificatore della rettifica, una percentuale che ha avuto un impatto diretto e positivo sull’operatività del singolo impiegato oltre che del reparto. Grazie a questo aumento di efficienza, l’azienda ha potuto evitare costi aggiuntivi e procedere con l’installazione della nuova linea direttifica mantenendo sotto controllo il budget operativo:
- evitando di ricorrere a ulteriori investimenti;
- senza dover procedere a nuove assunzioni.
Ma i benefici non si sono fermati qui. L’approccio metodico e il focus sul miglioramento continuo hanno creato un ambiente di lavoro più stabile e organizzato, dove il personale può operare con maggiore serenità e produttività. Questo ha aperto la strada non solo alla gestione ottimale della nuova linea, ma anche alla possibilità di implementare ulteriori iniziative di formazioneall’interno del reparto, creando dei backup di competenze incrociate, che consentono la gestione delle attività di un collega anche quando quest’ultimo non può essere presente (cosa permessa dal tempo liberatosi grazie all’aumento dell’efficienza).
Questa azienda leader nel settore ceramico è andata in payback in breve tempo, dimostrando come, attraverso l’ottimizzazione dei processi esistenti e l’applicazione dei principi del Lean Office, sia possibile ottenere risultati eccellenti e promuovere, al contempo, una cultura aziendale orientata all’efficienza e all’innovazione continua.
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